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      用人之道 首頁 > 誠聘英才 > 用人之道

      十年樹木,百年樹人。企業要建立科學的、正確的用人觀,是一個漸進的、長遠的過程,只有持之以恒,才能形成強大的人力資源支撐。人力資源位于企業各種可支配的資源之首。人才是水,企業是舟,水可載舟,亦可覆舟。企業之間的差距從根本上說是用人的差距。

      企業用人原則:

      原則一:品德原則。品德是對人的最終定位,沒有好的品德,能力再強也算不上人才。企業領導者應建立合適的品德標準。即除了與領導者的價值取向相融合外,還要合適企業及社會的價值觀、人生觀和世界觀。 

      原則二:能力主義的原則。避免用人唯親,要用人唯才。實行公開招聘制度,排除學緣、血緣、地緣的關系,擺脫論資排輩的弊端。 

      原則三:辯證的唯物主義用人原則。避免唯學歷的形式主義,能力重于學歷。學歷只是代表過去,能力則是代表現在和將來。 

      原則四:用人之長的原則。避免過于關注人才的短處,注重發揮人才的長處。人無完人,物無盡美。從長處用人,人人皆成功,從短處用人,人人皆失敗。 

      原則五:量才適用的原則,避免過度強調全才。企業領導者使用人才一定要做到用當其時,用在最好的時機;用當其位,放在最好的位置上;用當其長,發揮最大的優勢,各顯其能。 

      原則六:容才的原則。容人是一種重要的用人方法和藝術,是衡量企業領導者用人能力強弱與成熟與否的重要標志。包括不計前嫌、允許出錯、不妒賢才等等。

      用人不善的弊端:

      弊端一:任人唯親,裙帶關系普遍。一些錯綜復雜、近親繁殖的人際關系,使得其他員工誠惶誠恐,唯怕一不小心踩了地雷。 

      弊端二:該賞不賞,該罰不罰。一是提拔、晉升無章;二是責權不清,考核、賞罰無章。企業的年度業績考核往往流于形式,各崗位沒有明確的量化績效考核指標,員工沒有崗位績效表現紀錄,考核評價多數是依賴主觀感覺。 

      弊端三:妒忌、打擊人才。這些企業的領導者往往是自己不善于學習新知識,又習慣于以經驗、權威處理解決問題,喜歡重用惟命是從的“聽話”員工。而將有知識、有主見,能提出觀點的員工打入冷宮。 

      弊端四:學劉備臨終托孤。要求自己提拔過的人當“輔政大臣”,將一些能力、業績平平的親屬親信提拔重用,挫傷了其他員工的工作積極性。 

      弊端五:拉幫結派,不利于合理使用人才。

      科學用人體系:

      企業要長遠發展,關鍵是如何發現人才、培養人才和用好人才,使人盡其才,使人才在合適的位置發揮最大的效用。 

      自覺避免用人弊端,摒棄傳統的“等伯樂相馬”觀念。改為賽馬或毛遂自薦,讓千里馬自己跑出來,企業通過制定具體的和可操性的崗位競爭上崗制度,建立雙向溝通渠道。 

      建立健全績效管理制度。大多數的企業過去對員工的業績評價往往以定性為主,難以客觀地評價員工工作的差別。 

      績效管理是一個持續的交流過程,在協議中要對未來工作達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經理及員工融入到績效管理系統中來,明確員工工作目標和范圍;使員工認識工作對公司實現目標的影響程度;以明確標準說明工作績效如何衡量;幫助員工明確影響績效的障礙并提出提前排除的辦法。 

      企業與員工共建“心理契約”,即企業必須能清楚每個員工的發展期望,并盡量想辦法滿足之;員工也為企業做出全力奉獻,因為他們相信企業能提供實現他們期望的平臺。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過契約載明,但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”。


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